Business

Discipline en geduld: dit kun je leren van de topman van Dropbox

Martijn Vervest • 16 januari 2017 11:14 @martijnvervest

Beeld © ANP

Dennis Woodside, verantwoordelijk voor het dagelijks beleid bij cloudservice-bedrijf Dropbox, geldt als één van de topmensen in Silicon Valley. Daarnaast liep hij onlangs zijn elfde triathlon. Hoe stelt deze top- en sportman prioriteiten en wat kun jij daarvan leren?

RTL Z sprak de chief operating officer (COO) in Amsterdam, waar hij één van de kantoren van Dropbox bezocht. "Ik vind persoonlijk contact tussen personeel heel belangrijk. Daarom probeer ik ook zoveel mogelijk van onze vestigingen te bezoeken."

Eerst even over die triatlon: je liep elf keer het koningsnummer de 'Ironman'. Hoe combineer je een drukke baan met die zware trainingen?

"Ik vind het belangrijk om een strak schema te volgen, zowel zakelijk als privé. Daarvoor moet je een bepaalde mate van discipline kunnen opbrengen en goed met je tijd kunnen omgaan. Als je je daaraan committeert, dan kun je een drukke baan goed combineren met je privéleven. Het moet een gewoonte worden. Ook moet je op kleine aspecten letten in je leven, zoals een gezond voedingspatroon en stabiel slaapritme."

Hoe profiteer je op professioneel gebied van die mindset?

"Het heeft me elf jaar geduurd voor ik mijn doel op sportgebied bereikt had: het kampioenschap op Hawaï, de zwaarste triatlon ter wereld. In het begin denk je dat je dat zo lukt, maar je moet veel leren en niet alleen 'sterk' worden. Die realisatie heeft een positieve uitwerking voor mij op de werkvloer, want ik weet dat sommige dingen tijd kosten. Een bedrijf opbouwen en een goed team samenstellen, dat neemt gewoon veel tijd in beslag."

Woodside werkt sinds drie jaar bij Dropbox. De inkomsten van het bedrijf zijn in dat tijdsbestek verdrievoudigd. "Dat is het resultaat van iedere dag een beetje bouwen aan het bedrijf en niet afwijken van de plannen. Dat heeft veel gelijkenissen met het trainen voor een race, je gaat steeds een stapje verder. Geduld, en geloof in het proces."

Welke prioriteiten moet een succesvol leider van de toekomst hebben?

"Het advies dat ik mensen geef die aan het begin van hun carrière staan is dat ze een visie op de toekomst moeten hebben. Je moet jezelf de vraag stellen: hoe ziet de wereld er over tien jaar uit?" Als voorbeeld geeft hij de zelfrijdende auto, ontwikkelingen in de energiesector, kunstmatige intelligentie en 'the internet of things'.

"Dit soort ontwikkelingen zullen de wereld over tien jaar drastisch veranderd hebben en daar moet je nu al over nadenken. Het is beter om te innoveren en vooruit te denken dan om een ouderwets bedrijfsconcept levend proberen te houden. Waar wil je onderdeel van zijn? Waar gaat je bloed sneller van stromen? Zoek het bedrijf dat dit laat gebeuren."

Dat klinkt wel een beetje abstract…

"Ik zal een voorbeeld geven: ik probeer mensen altijd te motiveren gepassioneerd te raken over een van de onderwerpen die ik net noemde. Ben je geïnteresseerd in zelfrijdende auto’s, dan moet je nu bij Tesla zijn. Zij gaan die markt domineren het aankomende decennium. Je kunt daar veel leren, nu is de tijd om in te stappen in dat soort bedrijven en door te groeien."

Wat is de moeilijkste beslissing die u ooit heeft moeten maken?

"Als ik kijk naar moeilijke beslissingen die ik heb moeten maken, dan denk ik aan mijn tijd bij Motorola." Woodside werkte daar tot twee jaar geleden als CEO nadat Google het had overgenomen. Later verkocht het bedrijf de telefoonmaatschappij weer door met grote verliezen.

"Er moesten veel mensen uit toen ik CEO was. Dat was heel moeilijk, maar we konden niet anders om het bedrijf in leven te houden. Daar moet je mee om kunnen gaan als leider. De beslissing om het bedrijf te verkopen lag natuurlijk niet bij ons, maar wij moesten wel de reorganisatie uitvoeren en daar moet je achter staan."

Hoe vind je goede mensen?

"Wat veel bedrijven vergeten is nadenken over een vacaturetekst. Die denken 'we hebben een CIO nodig, hoe moeilijk kan het zijn?'. Bij Dropbox denken we daar heel goed over na. Iedere rol binnen een bedrijf kent verschillende facetten en je moet kijken welke voor jouw bedrijf het belangrijkste zijn. Iemand kan niet overal goed in zijn."

"Wij zoeken bijvoorbeeld mensen die al groei hebben meegemaakt, want wij blijven de komende tijd hard groeien. Dan heb je niets aan iemand die gewend is om te werken in een bedrijf dat al jaren stabiel opereert. Voor management-posities zoeken we bijvoorbeeld personen die wel in die rol hebben gefunctioneerd, maar die titel niet officieel heeft gehad." 

Hoe weet je dan of hij/zij geschikt is als leidinggevende?

"We zoeken iemand die wel in die rol gefunctioneerd heeft, maar niet officieel geen leidinggevende is geweest. Zo heeft onze directeur personeelszaken jarenlang bij Google gewerkt en gaf daar leiding aan een grote groep mensen. Bij haar vorige werkgever was geen ruimte om door te groeien, terwijl ze wel die ambitie had."

"Ons hoofd communicatie is een ander voorbeeld: zij was de spil in het communicatie team van Square, maar had geen leidinggevende functie. Bij ons kunnen dat soort talenten terecht. Je moet dat potentieel zien en daar op inspelen. Het voordeel is dat dit soort mensen open staan om nieuwe dingen te leren en zich echt willen bewijzen."

Hoe belangrijk is vriendschap op de werkvloer?

"Dat is heel belangrijk. Toen Google groter en groter werd ontstonden er eilandjes. Er werd niet meer persoonlijk gecommuniceerd tussen de verschillende afdelingen. Bij Dropbox ligt dat anders. Daar vinden we het belangrijk dat alle afdelingen contact hebben met elkaar."

"Iedereen binnen ons bedrijf krijgt dezelfde informatie, zodat het voor iedereen duidelijk is waarom bepaalde beslissingen worden genomen. We delen alles: ook onze kwartaalcijfers en notulen van vergaderingen met het bestuur."

Is dit de nieuwe managementcultuur?

"Ik denk dat de transparantie bij Dropbox zijn gelijke niet kent. We hebben het geluk dat we onze eigen producten kunnen inzetten om die transparantie mogelijk te maken. We delen alles via onze eigen cloudservices."

"Het reisschema van mijn bezoek aan Europa is voor iedereen in te zien bijvoorbeeld. Zo weet iedereen waar ik mee bezig ben en wat het doel is van mijn reis. Dat zijn de kleine dingen die we doen die zorgen voor die extra stap in transparantie."